Alles im Griff in der Praxis – zum Wohle der Patienten

Klar denken, fokussiert arbeiten, nichts vergessen – eine gute Selbstorganisation bringt Ihre Praxis voran und bedeutet mehr Zeit für die Patienten bei weniger Stress. Gut organisiert können Sie viel leisten, ohne in Burnout-Gefahr zu geraten. Den reibungslosen Fluss bemerken auch die Patienten. Das fördert das Vertrauen. Wenn es jedoch knirscht im Praxisgetriebe, dann fühlen sich auch die Patienten nicht wohl. Kommen sie deshalb schlimmstenfalls nicht wieder, dann nützt auch das beste Fachwissen nichts.

Selbstorganisation findet auf mehreren Ebenen statt. Es gibt das Klein-Klein des Alltags, die vielen Routinen, die möglichst gut verzahnt ineinandergreifen sollten, um kleinen Ärgernissen und größeren Problemen vorzubeugen. Die monatlich oder quartalsweise anfallenden Aufgaben wollen möglichst tagsüber erledigt und nicht in ein, zwei Nachtschichten übers Knie gebrochen werden. Darüber hinaus gilt es, die großen Ziele im Blick zu behalten. Hierzu gehört beispielsweise das Wachstum Ihrer Praxis oder die Einführung neuer Behandlungsmethoden. Erstellen Sie einen Plan, in dem Sie Zeitachsen für diese verschiedenen Ebenen mit den jeweils dazugehörigen Aufgaben grob verknüpfen. So erhalten Sie einen ersten systematischen Überblick. Wie lassen sich die Elemente am besten kombinieren, sodass nichts zu kurz kommt und auch noch Zeit für Sie selbst und Ihr Privatleben bleibt?

Mit sofortiger Sorgfalt Zeit sparen

Im Alltag wie im Quartal gilt: Wenn etwas nicht rechtzeitig vorbereitet wurde, muss es plötzlich auf den letzten Drücker erledigt werden, mit potenziell suboptimalem Ergebnis. Dann muss es später womöglich aufwendig nachgearbeitet werden. Das gilt für unleserliche Formulare ebenso wie für Lücken in der Dokumentation, die man noch hatte auffüllen wollen… Sofortige Sorgfalt sichert Sie ab und verschafft unterm Strich mehr Luft. Wie es Diplom-Kaufmann Klaus-Dieter Thill, Autor mehrerer Bücher zur Praxisorganisation, formuliert: „Ein sinnvoll eingesetzter Zeit-Mehraufwand führt zu einer überproportionalen Zeitersparnis.“

Optimierungsbedarf erkennen

Eine gute Organisation stellt alle zufrieden: Die Patienten kommen wieder, die Fluktuation im Team sowie der Krankenstand sind gering. Der Austausch mit anderen Ärzten und Geschäftspartnern läuft reibungslos. Wenn wir uns hingegen immer wieder über dieselben Dinge ärgern, sei es über das Verhalten von Mitarbeitern oder die Zustände in der Praxis, gibt uns dies Hinweise auf verborgene Ursachen.

Denn eine suboptimale Organisation ist die Wurzel vieler unnötiger Reibereien. Sie führt zu Unsicherheiten und daraus geborener Passivität, zu Konflikten und Kränkungen, die ihrerseits die Kooperation untergraben. Wenn die Mitarbeiter ständig unmotiviert aussehen, scheinbar nicht verstehen, worauf es ankommt, und sich bei Fehlern gegenseitig den schwarzen Peter zuschieben, dann gibt es zwei Hebel, an denen Sie ansetzen können. Einer betrifft die Selbstorganisation, der andere die Organisation des Teams. Fegen wir zunächst einmal vor der eigenen Tür.

In der Literatur ist oft von Zeitmanagement die Rede. Das ist ein trügerischer Begriff, der vom Wesentlichen ablenken kann. Denn es geht nicht darum, Zeit zu managen. Das ist physikalisch ein Ding der Unmöglichkeit, sondern es geht um die eigene Arbeitsweise. Um diese zu optimieren, brauchen wir zunächst innere Klarheit.

Prokrastination überwinden

Werden Dinge immer wieder vor sich hergeschoben, fehlt es an Entschlossenheit. Stetig länger werdende „Später“-Listen lähmen. Sortieren Sie stattdessen kühlen Blickes Ihre Aufgaben gemäß der Eisenhower-Matrix (siehe Grafik rechts).

Ist die Aufgabe wichtig? Dringend? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergibt sich eine Vier-Felder-Matrix. Wenn etwas weder wichtig noch dringend ist, streichen Sie es wieder. Schieben Sie die Idee konsequent in den Papierkorb. Sollte sie im Laufe der Zeit an Relevanz gewinnen, werden Sie ohnehin wieder daran denken und dieser Aufgabe dann möglicherweise ein anderes Feld zuweisen. Wenn Sie dennoch Hemmungen haben, etwas von der Liste zu streichen, fragen Sie sich: Was ist die höchste und beste Art und Weise, wie ich meine Zeit verbringen kann? Indem Sie Unnötiges weglassen, können Sie sinnvoller wirken.

Ein wichtiger Aspekt des Eisenhower-Ansatzes lautet: Mehr Führen, weniger durchführen. Was delegiert werden kann, soll auch delegiert werden. Oftmals gibt es gewisse Hemmungen loszulassen. Dazu mehr im zweiten Teil dieser Fortbildung. So viel vorab: Als Praxisinhaberin oder Praxisinhaber widmen Sie sich vorrangig den wichtigen und dringenden Aufgaben. Für alles, das Sie selbst abarbeiten müssen, für das jedoch noch Luft ist, teilen Sie sich regelmäßige Zeitfenster ein, die genau für diesen Zweck reserviert sind.

Richtig strukturieren

Ohne Zeitpläne geraten größere Projekte beinahe unweigerlich auf die lange Bank. Fristen und Deadlines setzen den äußeren Rahmen, in dem Sie und Ihr Team aktiv werden. Der britische Soziologe Prof. Cyril Northcote Parkinson, ein Meister der ironisierenden Darstellung von Verwaltungs- und Wirtschaftsprozessen, schrieb einmal: „Eine Aufgabe dehnt sich genau in dem Maß aus, wie Zeit zu ihrer Erledigung zur Verfügung steht.“ Wie wahr! Unterteilen Sie also große Projekte in kleine Etappen. Weisen Sie den damit verbundenen Tätigkeiten konkrete Zeitfenster zu. Definieren Sie erkennbare Meilensteine und wählen Sie die Methoden und Vorgehensweisen zum Erreichen dieser Meilensteine aus. Gibt es entsprechende Qualifikationen im Team, wird die Verantwortung für dieses Projekt oder Teilprojekt klar delegiert. Bei Erreichen eines Meilensteins durch die MFA wird der Erfolg kontrolliert und bei Bedarf das weitere Vorgehen optimiert. Vermeiden Sie den Satz „Wir müssten mal…“, wenn Ihnen etwas wichtig ist. Denn solche Sätze verhallen im Raum und befördern Ihr Vorhaben mit hoher Wahrscheinlichkeit gleich wieder ins Nirwana.

Raum für Konzentration schaffen

Kollegen und Mitarbeiter, die immer wieder mit Fragen hereingestürmt kommen, oder häufig durchgestellte Telefonanrufe reißen Sie aus Ihrer Konzentration. Während des Patientengesprächs sind diese Dinge ohnehin tabu. Doch setzen Sie auch während Ihrer Schreibtischzeiten ungestörte Phasen durch. Durchschnittlich braucht es laut einer Erhebung von Prof. Gloria Mark et al. von der University of California acht Minuten, bis die volle Konzentration nach einer Unterbrechung wieder erreicht ist. Logische Folge: Je fragmentierter Ihr Arbeitsalltag, desto länger werden Sie insgesamt brauchen. Klären Sie deshalb genau, wann Sie gestört werden dürfen und wann Anrufer vertröstet werden müssen. Führen Sie Telefonate am besten gebündelt nach der Sprechstunde. Rufen Sie außerdem eine Mitarbeiter-Viertelstunde ins Leben, während derer Ihre Tür offen steht. Ansonsten dürfen Sie nur in dringenden Fällen gestört werden.

Kommunizieren Sie diese Regeln freundlich, aber klar und konsequent. Charmant, aber bestimmt Nein zu sagen, spart Missverständnisse und Diskussionen. Das gilt auch für Patienten. Lassen Sie sich nicht immer wieder breitschlagen, Bagatellen sofort dazwischen zu schieben.

Empfangen Sie auch Pharmareferenten konsequent nur nach Termin und jenseits der Sprechzeiten. So können Sie sich besser auf neue Wirkstoffe konzentrieren.

Multitasking, so sollte es sich mittlerweile herumgesprochen haben, führt zu weniger Leistung bei mehr Fehlern. Einmal gemachte Fehler werden leichter übersehen. Die Betroffenen fühlen sich zudem mehr gestresst. In einer Studie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) kommt die Autorin Xenia Weißbecker-Klaus zu dem Schluss: „Bei bewusst Aufmerksamkeit erfordernden Prozessen und potenziell schwerwiegenden Fehlerfolgen ist von Multitaskingsituationen durch zeitlich parallele Informationsdarbietungen abzuraten.“

Regelmäßig regenerieren

Eine weitere häufige Fehlerquelle, die gerne verdrängt wird, ist die Erschöpfung. Das Selbstbild sagt „Hochleistungsmaschine“, doch die Wahrheit ist: Auch Ärzte und Ärztinnen müssen regelmäßig Kraft tanken. Stress beeinträchtigt das Kurzzeitgedächtnis. Plötzlich vergessen Betroffene Dinge, die sie sonst nie vergessen. Ein Tunnelblick verhindert, dass Wichtiges ausreichend wahrgenommen oder adäquat in die Überlegungen miteinbezogen wird. Der Ausgangspunkt für Konzentration ist also eine ausreichende Entspannung. Ruhe im Innen bringt Ruhe im Außen – davon profitieren Sie und die Patienten. Nehmen Sie sich deshalb nur so viel vor, wie machbar ist in einer vernünftigen, angemessenen Zeit. Wie Ihr Team Sie dabei noch besser unterstützen kann, folgt im zweiten Teil dieser Fortbildung.

 

Reibungslose Praxisorganisation dank motivierten Mitarbeitern

Wie der Dirigent im Orchester halten Sie als Praxisinhaber oder -inhaberin die Fäden in der Hand. Doch manchmal stockt der Informationsfluss, Kooperation und Produktivität geraten ins Trudeln. Beziehen Sie Mitarbeitende aktiv in Lösungen mit ein, um deren Eigenverantwortung und Initiative zu stärken.

Die beste Selbstorganisation nützt nichts, wenn andere Menschen im Job desorganisiert sind. Manchmal liegt die Ursache primär bei der Einzelperson. In vielen Fällen liegt sie aber auch im System beziehungsweise in den Dynamiken, die sich in einer Praxis entfalten – innerhalb des Teams oder im Zusammenspiel mit den Patienten. Im Folgenden soll es darum gehen, Zusammenhänge zu erkennen und Abläufe geschickt zu harmonisieren.

Schwimmen Sie sich frei

Wie es der KBV-Vorstandsvorsitzende Dr. Andreas Gassen formulierte: „Wir saufen in der Bürokratie ab.“ Das Corona-Jahr 2020 schonte Ärztinnen und Ärzte nicht vor der Papierflut, sondern brachte im Gegenteil einen weiteren Anstieg mit sich. Wie der Bürokratieindex für die vertragsärztliche Versorgung (BIX) 2020 zeigt, stieg der Aufwand im Vergleich zu 2019 um 1,3 Prozent und verschlang 61 Tage pro Praxis im Jahr. Der Anteil dessen, was die Medizinischen Fachangestellten (MFA) übernahmen, lag dabei recht konstant bei rund 31 Prozent.

Eine erste Frage lautet also: Haben Sie Ihr Delegationspotenzial voll ausgeschöpft? Oder erledigen Sie mitunter Aufgaben, die eigentlich in das Tätigkeitsspektrum der Fachangestellten gehören, vielleicht, weil eine Einarbeitung im ersten Moment lästig erscheint? Die Bedeutung des Worts delegieren (lat. „delegare“, also „anvertrauen“ oder „übertragen“) sollte ernst genommen werden. Natürlich haben Sie den klaren Kompetenzvorsprung. Doch es gibt gute Gründe, um zu delegieren: So können Sie sich auf Ihre wesentlichen Aufgaben konzentrieren und Ihre Kräfte fokussieren. Ihre Mitarbeiter fühlen sich zudem wertgeschätzt.

Damit Sie vertrauen können, muss das Personal gut eingearbeitet sein. Dieser Aufwand ist eine Investition in Ihre Zukunft. Schon bald gewinnen Sie auf diese Weise mehr Zeit. Damit die Mitarbeitenden die übertragenen Aufgaben verlässlich gut umsetzen, benötigen sie zudem die hierfür erforderlichen Ressourcen. Dazu gehören alle notwendigen Informationen. Sie sollten nicht häppchenweise, sondern in ihrer gesamten Relevanz verfügbar sein. Vermeiden Sie allzu engmaschige Kontrollen, sogenanntes Micro-Managing, sobald die Mitarbeitenden befähigt sind. Denn das würde sie eher demotivieren und zur Passivität erziehen. Wer hingegen das Gefühl hat, bei der Arbeit auch selbst denken zu dürfen, ist dabei wach- und achtsamer.

Reibungslos kommunizieren

Analysieren Sie weitergehend die Organisation Ihrer Praxis, indem Sie verschiedene Bereiche anschauen. Wie sind die Abläufe, wie ist die Aufgaben- und Verantwortungsverteilung? Passt alles zusammen? Sind alle Vorgaben noch aktuell oder doch etwas veraltet? Um welche Themen ranken sich wiederkehrende praxisinterne Konflikte? Diese haben Priorität.

Denn nichts streut mehr Sand ins Getriebe als zwischenmenschliche Konflikte. Konzentrationsmangel liegt oft darin begründet, dass unsere inneren Ressourcen vor oder nach einer aufwühlenden Diskussion noch gebunden sind. Je höher die Anspannung, desto mehr Raum nimmt dieses Thema im Kopf ein. Stellen Sie klar, dass Flurfunk und Sticheleien nicht akzeptabel sind und dass Konflikte offen und wertschätzend geklärt werden, sobald sie auftreten. Erklären Sie, dass fehlende Absprachen alle Beteiligten Zeit und Nerven kosten und schlimmstenfalls zulasten der Patienten gehen könnten. Größere, ungeklärte Themen sollten auf Teamsitzungen angesprochen werden können. Dies sollte ohne Schuldzuweisungen passieren, sondern mit dem Tenor: „Ich habe hier etwas entdeckt, wie können wir das noch besser machen?“

Klare Strukturen schaffen

Falls sich Teammitglieder mit dieser Herangehensweise schwertun, kann ein Kommunikationstraining eine lohnende Investition sein. Unter Umständen müssen dort zunächst emotionale Verletzungen aufgearbeitet oder ganze Handlungsstereotypien aufgelöst werden: ungute Verhaltensweisen, die sich mit der Zeit eingeschliffen haben. Schreiben Sie die Verhaltensskripte für Ihr Miteinander bei Bedarf neu, im wahrsten Sinne des Wortes. Erstellen Sie Kommunikationsleitfäden für alltägliche und nicht alltägliche Situationen. Erarbeiten Sie diese gemeinsam. Definieren Sie die Wege des Informationsaustauschs. Je größer das Team, desto schneller kommt der Ansatz „zwischen Tür und Angel“ an seine Grenzen.

Sorgen Sie für transparente Strukturen und klare Zuständigkeiten. Regeln Sie grundsätzliche Federführungen und Entscheidungsbefugnisse in einem Praxisorganigramm. So werden Strukturen, Beziehungen untereinander und Weisungsbefugnisse übersichtlich dargestellt. Sie sollten einsehbar und nachvollziehbar für alle sein. Fertigen Sie zudem exakte Arbeitsplatzbeschreibungen an. Zu wenig definierte und kaum voneinander abgegrenzte Arbeitsplätze führen leicht zu Unmut. Denn so kann es passieren, dass Tätigkeiten unkoordiniert und mit unterschiedlichen Ansprüchen durchgeführt werden. Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit der Mitarbeitenden kompatibel ist. Stellen Sie klare Regeln auf, insbesondere auch für die Übergabe bei Teilzeitkräften. Kalkulieren Sie für die Übergaben kurze Überschneidungszeiten bei den Dienstplänen ein, sodass es genügend Zeit für dieses feste Ritual gibt.

Bringen Sie Ruhe in den Betrieb, schon deshalb, weil erkrankte Patienten nicht auch noch unnötige Hektik um sich herum brauchen. Bündeln und systematisieren Sie im Qualitätsmanagement alle fachlichen und organisatorischen Aktivitäten. Legen Sie in Prozess- und Ablaufbeschreibungen einheitliche Vorgehensweisen fest. Bei Sicherheitsrelevantem listen Sie jeden einzelnen Arbeitsschritt auf und stellen Sie Checklisten zum Abhaken bereit. Das gewährleistet eine vollständige und vergleichbare Ausführung. Visualisieren Sie Arbeitsanweisungen grafisch, sodass sie eindeutig und schnell erkennbar sind.

Befähigen und gerecht verteilen

Wenn eine Person im Team ein Paket wichtiger Aufgaben übertragen bekommt, beispielsweise die Bestellung und Abrechnung, so darf es keine Katastrophe sein, wenn sie einmal überraschend ausfällt. Zwar sollte eine Vertretungskraft ohnehin in die entsprechenden Teilbereiche eingearbeitet sein. Dennoch fehlt dieser oft noch ein Quäntchen Expertise, zumindest aber die Routine für den speziellen Bereich. Klar dezidierte Ablaufbeschreibungen sind hier ein Rettungsanker – auch für all das, was vermeintlich offensichtlich ist. Damit die Vertretungskraft das Anstehende vollständig und zuverlässig erledigen kann, müssen sämtliche Aufgaben und Schritte schnell und leicht nachvollziehbar sein. Ein Durchwurschteln hat am Ende oft einen hohen Preis. Gestalten Sie Ihre Praxis krisenfest!

Achten Sie außerdem bei der Erstellung der Dienstpläne darauf, dass die Arbeit nicht nur entsprechend der Neigungen der Mitarbeitenden verteilt wird, sondern auch gerecht. Das klingt banal, wird aber oft vernachlässigt, sodass es allzu oft gewissermaßen ein Lastenpferd gibt, das den Karren der anderen mitzieht. Legen Sie im Personaleinsatzplan auch kleine Tätigkeiten rotierend fest: die Blumenpflege, die Kontrolle der Patiententoilette. Das beugt Verantwortungsdiffusion vor.

Konzentration ermöglichen

Nutzen Sie das Potenzial Ihres Teams, um bei neuen Herausforderungen Aspekte von allen Seiten zu beleuchten. Wenn die eigenen Gedanken noch zu keinem Abschluss geführt haben, bitten Sie Ihre Mitarbeitenden, ihre Perspektiven in die nächste Teamsitzung mit einzubringen. Wie ließe sich das Neue integrieren, wie das Bestehende verbessern? Nicht sofort muss eine Entscheidung getroffen werden. Notieren Sie die wichtigsten Punkte und treffen Sie Ihre Entscheidung in Ruhe. Je aktiver Sie jedoch Mitarbeitende einbeziehen, desto mehr fördern Sie ihre Bindung, den Enthusiasmus und das Verantwortungsgefühl für das gemeinsame Gelingen.

Ermöglichen Sie Ihren Teammitgliedern für anspruchsvollere Aufgaben Phasen, in denen sie diesen ungestört nachgehen können, etwa in einem separaten Raum.

Schränken Sie die Nutzung des Smartphones ein, indem Sie dessen Störpotential erläutern. Jedes Piepen und Vibrieren reißt aus dem Flow, ein kurzer Blick auf die Nachricht lässt die Gedanken schweifen. In produktiven Phasen gehört das Handy auf laut- und vibrationslos gestellt. Wer wegen seiner Kinder erreichbar sein muss, schaltet so viele Chats wie möglich im Messenger auf stumm. Jeder gewinnt Zeit, wenn das Handy nur zu festen Zeiten, also in der Pause, aktiv genutzt wird.  Das gilt vor allem für die Sozialen Medien.

Termintreue attraktiv machen

Machen Sie Ihre Mitarbeitenden zu Ihren Verbündeten bei der Organisation und dehnen Sie dieses Prinzip auf Ihre Patienten aus. Beziehen Sie auch sie aktiv mit ein. Schreiben Sie beispielsweise auf einen Aushang: „Wir können Wartezeiten durch eine gute Praxisorganisation verkürzen – Sie helfen uns dabei!“ Erklären Sie, warum Zuverlässigkeit bei Terminen allen zugutekommt: „Wir möchten uns Zeit für eine gründliche Untersuchung und das persönliche Gespräch nehmen.“ Vermitteln Sie Ihren Patienten, dass Sie sie in einer ruhigen, angenehmen Atmosphäre betreuen möchten. Bitten Sie deshalb um eine kurze Info, falls der Termin nicht wahrgenommen werden kann, damit Sie die Sprechstunde planen können. Der Aufwand, um Ihren Patienten bestmöglich gerecht zu werden, wird von diesen registriert. Gleichzeitig erhalten Patienten eine aktive Rolle und spüren eine Verantwortung in dieser Gemeinschaft: „Gemeinsam erreichen wir das Ziel, dass sich alle Patienten in der Praxis wohl fühlen.“

Checkliste zum aktuellen Stand

Klären Sie diese Punkte für harmonische Abläufe und mehr Zeit

• Sind die Stellenbeschreibungen und Pflichtenhefte für einzelne Funktionen vollständig und aktuell?
• Wie sind die Zusatzaufgaben, zum Beispiel die Apotheke, verteilt? Feste Zuständigkeiten oder wird rotiert?
• Sind unsere Standards und Ablaufpläne noch aktuell? Sind sie für alle jederzeit zugänglich? Wie erfassen wir neue Elemente und Themen?
• Ist der Stellenschlüssel so berechnet, dass Urlaube ohne Unterbesetzung stattfinden können?
• Sind unsere Informatikprodukte für unsere Bedürfnisse noch optimal?
• Auf welchen Kanälen kommunizieren wir nach welchen Regeln?
• Wer kümmert sich um die Außenkommunikation, also Website und Praxismarketing?