Mitarbeiterführung: 7 Tipps gegen 08/15-Mentalität

Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich außergewöhnlich engagieren, erwarten sie, dass ihr Chef oder ihre Chefin diese Leistung wertschätzt. Tun diese es nicht, bewirken sie Frust und Enttäuschung. Die Folge ist, dass die Beschäftigten sich immer weniger für die Arztpraxis einsetzen. Am Ende leiden unter einer schlechten Mitarbeiterführung die Patienten und der Ruf der Praxis.

Quer durch alle Branchen gilt: Die meisten Arbeitnehmer in Deutschland machen nur Dienst nach Vorschrift, wie der aktuelle „Gallup Engagement Index“ zeigt. Er wird seit 2001 jährlich erhoben und basiert auf einer umfangreichen Studie zum Arbeitsumfeld und zur emotionalen Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen.

Hauptgründe für berufliche Unzufriedenheit ist zu wenig Lob

Demnach haben nur 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland eine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Gut zwei Drittel (69 %) fühlen sich wenig gebunden und tun nur das Nötigste. Einer der Hauptgründe für die Unzufriedenheit der Beschäftigten ist die mangelnde Akzeptanz ihrer Leistung durch ihre Vorgesetzten. Was sie sich am meisten von ihnen wünschen: ein wertschätzendes persönliches Feedback.

Hier liegt also enormes Potenzial für Führungskräfte: Mit geringem Aufwand (mehr Wertschätzung, mehr Anerkennung) ließe sich eine deutliche Leistungssteigerung im Team erreichen und der Praxiserfolg beflügeln. Wie es geht? Erwischen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst bei guten Leistungen! Sorgen Sie mit geschickter Mitarbeiterführung für mehr Glückserlebnisse bei der Arbeit! Ein spontanes „Danke, gut gemacht!“ kostet nichts, kann sich jedoch spürbar auszahlen. Aber: Übertreiben Sie nicht. Inflationär angewendetes oder auch taktisches Lob, um gezielt das Team zu motivieren, kann die Wirkung von An­erkennung nachhaltig entwerten. Machen Sie sich deshalb folgenden Grundsatz zu eigen: Es sollte eine wirklich lobenswerte Leistung vorliegen, die Sie ehrlich und in angemessener Form anerkennen.

Passendes Arbeitsumfeld schaffen

Damit Mitarbeiter Leistungsbringer werden können, benötigen sie aber auch das passende Umfeld. Hier sind Praxisinhaberinnen und -inhaber gefragt. Sie können mit einer durchdachten Praxisorganisation die Grundlagen dafür schaffen, dass jeder gute Leistungen bringen und sich ein Lob verdienen kann. Dazu gehören etwa klar definierte Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten, regelmäßige Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche, Schulung im methodischen Arbeiten sowie im Kontakt mit den Patienten, das Mitwirkenlassen an den Zielplänen oder auch das Einbinden ins Qualitäts- und Innovationsmanagement.

Also: Nehmen Sie gute und erst recht außergewöhnliche Arbeitsergebnisse nicht als selbstverständlich hin. Halten Sie Augen und Ohren offen und erwischen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst dann, wenn sie gerade hervorragende Leistungen erbringen.

Wertschätzend führen: 7 Punkte, auf die es ankommt

1. Erkennen Sie Leistung an: Achten Sie darauf, ob Mitarbeiter sich außergewöhnlich engagieren. Nehmen Sie die Möglichkeit wahr, hierauf mit Lob und Anerkennung zu reagieren. Das bringt Motivation ins Team.
2. So viel Zeit muss sein: Loben Sie nicht im Vorbeigehen zwischen Tür und Angel oder quer durch die Praxis. Nehmen Sie sich die Zeit für ein kurzes persönliches Gespräch.
3. Vermeiden Sie pauschales Lob: Drücken Sie Ihr positives Feedback möglichst konkret aus. Machen Sie also deutlich, wofür Sie einen Mitarbeiter anerkennen. Sprechen Sie an, welche Leistung oder Verhaltensweise Ihnen besonders positiv aufgefallen ist.
4. Lob gibt Orientierung: Vor allem neuen Teammitgliedern, die hinsichtlich ihrer eigenen Leistung noch unsicher sind, können Sie mit einer gelegentlichen Anerkennung zeigen, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Das gibt ihnen Orientierung und stärkt ihre Selbstsicherheit.
5. Kritik unter vier Augen: Bei berechtigtem Anlass können Sie gute Leistungen durchaus auch einmal vor der Gruppe ansprechen.
   Kritik zu individuellen Fehlleistungen äußern Sie jedoch ausschließlich unter vier Augen.
6. Respektvoll kritisieren: Sprechen Sie Fehlleistungen klar und offen an. Aber ruhig und sachlich, nicht mit lautstarkem Vorwurf. Wer einen Mitarbeiter wegen eines Fehlers gleich zur Schnecke macht, verletzt damit die fundamentalen Grundlagen respektvoller Menschenführung..
7. Erfolge würdigen: Beginnen Sie Teambesprechungen mit einem Reihum-Bericht der Erfolge („Was ist uns seit dem letzten Treffen gut gelungen?“). Da kann sich jeder selbst loben, aber auch Sie können vor versammelter Mannschaft noch einmal besondere Leistungen würdigen. So erkennen alle Beteiligten, dass sich ihr Engagement lohnt. Und die Besprechung startet mit einer positiven Grundstimmung.

Selbstcheck Mitarbeiterführung: Wie motivierend bin ich?

Ob Beschäftigte sich wirklich motiviert für ihren Arbeitgeber engagieren, hängt in erster Linie vom Führungsverhalten des Vorgesetzten ab. Mithilfe dieser zehn Fragen können Sie analysieren, ob Ihr Führungsstil dazu geeignet ist, Motivation und Engagement in Ihrem Praxisteam zu stärken.

• Wie zeige ich meinen Mitarbeitern im Arbeitsalltag, aber auch darüber hinaus meine Wertschätzung?
• Achte ich darauf, meiner Vorbildfunktion gegenüber den Mitarbeitern gerecht zu werden? Falls ja: Woran mache ich das fest? Falls nein: In welcher Hinsicht vernachlässige ich die Vorbildfunktion?
• Biete ich meinen Mitarbeitern überwiegend herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeiten?
• Was klappt besonders gut in der Zusammenarbeit?
• Wie beurteile ich selbst mein Führungsverhalten? Was sind die wesentlichen positiven sowie negativen Merkmale?
• Biete ich ihnen die Möglichkeit, ihre Stärken wirkungsvoll einzubringen? Können sie in erster Linie also das tun, was sie am besten können?
• Wo erkenne ich bei mir Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit (zum Beispiel informieren, überzeugen/begeistern, nachvollziehbar entscheiden, Mitarbeiter einbeziehen, delegieren, persönlichen Kontakt pflegen, direktes Feedback geben, Konflikte managen)?
• Wie beurteilen meine Mitarbeiter meine Führungsqualitäten? Bekomme ich ein ehrliches Feedback?
• Welche Konsequenzen ziehe ich aus der Analyse meines Führungsverhaltens?
• Welche Maßnahmen ergeben sich aus diesen Konsequenzen? Was erledige ich wann?

Autor: Christoph Beck