Konflikte in der „Praxis-Ehe“: Weitreichende Folgen für das Betriebsklima

Gute und gesuchte Fachkräfte, wie angestellte Ärzte, aber auch MFA, MTRA oder MPE verlassen Praxen sehr oft aus genau diesem Grund – ein schlechtes Betriebsklima. Eine zusätzliche Belastung, der sich Mitarbeiter heutzutage nicht mehr auf Dauer aussetzen möchten.

Konflikte in der Praxis können auf allen Ebenen stattfinden. Auf Partnerebene zwischen den Praxisinhabern, zwischen Arzt und Helferin, zwischen Helferinnen und Patienten und unter den Helferinnen. Zunehmend ist auch eine wachsende Anzahl an Konflikten zwischen Arzt und Patient zu beobachten.

Probleme in der Partnerschaft – kein Einzelfall

Die größten Konflikte mit entsprechendem Explosionspotenzial entstehen auf Partnerebene zwischen den Praxisinhabern.

Angestellte Mitarbeiter, die eine Praxis aufgrund eines schwelenden Konflikts oder des schlechten Betriebsklimas verlassen möchten, können für eine Praxis zwar große Verluste bedeuten, enden jedoch in der Regel nicht so verworren und emotional aufgeladen wie die Konflikte auf Partnerebene.

Das gemeinsame Führen einer Praxis stellt die Partner im Alltag vor viele Herausforderungen: fachlich, sachlich, persönlich, emotional. Jeder Partner ist anders und hat andere Erwartungen an seinen Partner. Werden diese nicht gleich von Beginn an identifiziert und kommuniziert, führt an einem Konflikt meist kein Weg vorbei. Und sind erst einmal Emotionen im Spiel, werden Sachfragen immer öfter überlagert durch gegenseitige Animositäten und eine gefühlte Unrechtsbehandlung. In so einer Situation ist es schwierig einen Konflikt eigenständig zu lösen.

Konflikte wirken sich auf alle Bereiche aus

Wenn es also persönlich nicht mehr passt und erst einmal Sand ins Getriebe der Praxispartner geraten ist, knirscht es häufig auch bei anderen Themen.

Gerade bei finanziellen Themen kann es unter Praxisinhabern diverse Sichtweisen geben. Diese rühren meist aus unterschiedlichen Lebensweisen und Auffassungen (Investitionsfreude, Altersstruktur und Zukunftspläne). So entstehen häufig ganz automatisch unterschiedliche Positionen/Auffassungen?

Ein typisches Beispiel hierfür ist die Gewinnverteilung. Bei diesem Thema fühlt sich ein – oder mehrere – Partner über die Jahre ungerecht behandelt. Gedanken wie: „Ich arbeite viel mehr als der Kollege“ „die Verteilung der Privatpatienten stimmt nicht“, „operative und nicht-operative Leistungen werden falsch gewertet“ kommen in diesem Kontext auf.

Ein Flächenbrand muss vermieden werden

Ist es einmal so weit gekommen, lassen sich die Konflikte kaum noch selbst lösen. Insbesondere, weil in so eine Situation oft nicht nur die Partner involviert sind. Solche Differenzen haben das Potenzial, die ganze Teamdynamik ins Wanken zu bringen. Kommt es dadurch noch zusätzlich zum Weggang guter Mitarbeiter, wird der Praxis auf Dauer ein nicht unerheblicher (finanzieller) Schaden zugefügt.

Konflikte müssen aktiv bearbeitet werden

Das richtige Stichwort: Konfliktmanagement. Aber wie geht man vor? Ein Plan muss also her. Wie könnte das Vorgehen aussehen?

1. Schritt präventives Konfliktmanagement
   Erwartungen und Anforderungen der Partner identifizieren und gemeinsame Spiel- bzw. Verhaltensregeln erarbeiten.
2. Schritt Konfliktidentifizierung
   Offen auf der Partnerebene kommunizieren, dass es einen schwelenden oder bestehenden Konflikt gibt, der sich evtl. nicht mehr mit den eigenen Bordmitteln lösen lässt.
3. Schritt Mediation
   Es sollte dafür geworben werden, dass ein neutraler und vertrauensvoller Mediator gewonnen und integriert wird.

Empfehlenswert ist es immer mit Mediatoren zusammenzuarbeiten, die Erfahrungen im Gesundheitswesen haben bzw. eine gewisse fachliche Nähe, damit auch spezifische Hintergründe bekannt sind. Probleme können so besser nachvollzogen werden. Auch die Erwartung sollte im Vorfeld klar kommuniziert werden, um gegenseitigen Enttäuschungen vorzubauen.

Eigene Erfahrungswerte

Bei den vorgenommenen Mediationen haben wir sehr gute Erfahrungen mit Einzelgesprächen gemacht. In einem vertrauensvollen und geschützten Umfeld fällt es auch Geschäftsführern leichter, sich zu öffnen und Probleme beim Namen zu nennen. Gleichzeitig ist es sinnvoll auch mit den vermeintlich nicht unmittelbar betroffenen Teammitgliedern zu sprechen. So erhält der Mediator sowohl auf subjektiver als auch objektiver Ebene einen ersten Gesamteindruck der Situation.

Dies schafft Vertrauen und Verständnis für die Problemstellung. Aufbauend auf dieser ersten Bestandsanalyse können rasch verschiedene Handlungsfelder identifiziert und Lösungsszenarien erarbeiten werden.

Am Ende muss klar sein, dass ein Nichthandeln die Situation nicht löst, sondern durch das „ständige Drehen im Kreis“ auch wertvolle persönliche Ressourcen verschwendet werden. Es ist empfehlenswert, sich lieber früher als später den Gegebenheiten zu stellen, um eine strukturierte Gesprächsmoderation durch externe Partner anzustreben. Dies kann sich schnell bezahlt machen, um am Ende eine ausbalancierte Sachlösung zum Wohle aller zu finden.

Autorin: Katharina de Rossi, Geschäftsführerin owamed GmbH, Kontakt und weitere Informationen: www.owamed-gruppe.de oder an katharina.derossi@owamed.de