Zielvereinbarungsgespräche als Motivations- und Bindungsinstrument

Im Zentrum des Zielvereinbarungsgesprächs steht die Vereinbarung von Zielen zwischen Praxis- bzw. MVZ-Leitung und dem oder der Mitarbeitenden sowie die Überprüfung und Bewertung der Zielerreichung anhand von Soll-Ist-Vergleichen.

Grundlage für die Zielbildung stellen die übergeordneten Unternehmensziele dar, an denen die beruflichen Arbeits- und persönlichen Entwicklungsziele der Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeiter ausgerichtet werden. Im Verlauf des Zielvereinbarungsgesprächs werden sowohl die genauen Einzelziele als auch deren Wichtigkeit und Gewichtung festgelegt.

Durch die Einbindung in den Prozess der Zielbildung und -vereinbarung soll ein höheres wirtschaftliches Bewusstsein sowie ein entsprechender Leistungsanreiz (Motivation) beim Praxispersonal erreicht werden. Die Mitarbeitenden setzen sich so mit der Gestaltung und Steuerung ihres eigenen beruflichen Fortkommens eigenverantwortlich auseinander.

Führung mit Zielen dient der Steuerung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Teams, Abteilungen, Einheiten und Standorten.

Was braucht es für hilfreiche Zielvereinbarungen?

Wenn eine Zielvereinbarung mit Ihrem Praxispersonal hilfreich sein soll und damit sie ihre Wirkung entfalten kann, ist es unabdingbar, dass die Verantwortlichkeiten in Praxis und MVZ klar verteilt und bekannt sind.

Für das MbO (Management by Objectives)-Konzept braucht es Stellenbeschreibungen, die verdeutlichen, was eine mitarbeitende Person zu tun hat, von wem sie Weisungen anzunehmen hat und wem sie Weisungen erteilen darf. Alle Stellenbeschreibungen sind optimalerweise in einem Organigramm zusammengefasst und allen Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeitern bekannt. Die Verantwortlichkeiten werden auf diese Weise eindeutig übertragen und veröffentlicht.

Zielvereinbarungen benötigen ernst gemeinte und gelebte Delegation, damit nicht alle für alles bzw. niemand für nichts verantwortlich ist.

Hilfreiche Zielvereinbarungen geben die Zielrichtung vor (Was soll erreicht werden?) und legen fest, in welchem Zeitraum etwas erreicht werden soll (Bis wann soll es erreicht werden?). Sie verdeutlichen, wie hoch das Ziel ausfallen soll (Wie viel soll erreicht werden?) und welche Messgröße genutzt werden wird (Wie soll es gemessen werden?). Dazu kommt ein konkreter Umsetzungsplan oder auch Aktionsplan, der beinhaltet: Wer macht was bis wann und wie sieht das Ergebnis aus? Der Umsetzungsplan kann ggf. flexibel ausfallen, die Vereinbarung nicht.

Wie kommt man zu hilfreichen Zielvereinbarungen?

Die Beschreibung und Festlegung von Zielen ist nicht leicht gemacht, dennoch ist sie sehr wichtig und essenzieller Bestandteil. Zur klaren Zielformulierung setzen Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber, aber auch Unternehmen der Wirtschaft häufig die SMART-Formel ein.
SMART steht für Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Timed.

Smarte Ziele sind demnach:

• Spezifisch: Das Ziel sollte so konkret wie möglich formuliert werden.
• Messbar: Qualitative und quantitative Messgrößen sollten festgelegt werden.
• Ansprechend: Das Ziel sollte so formuliert werden, dass Lust darauf entsteht.
• Realistisch: Das Ziel sollte so gewählt werden, dass es in der vorgegebenen Zeit mit den gegebenen Mitteln machbar ist.
• Terminiert: Es sollte ein Zeitrahmen für das Erreichen des Ziels festgelegt werden.

Bei der Definition von Maßnahmen zur Zielerreichung helfen Überlegungen zu Gestaltungsspielräumen und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Es ist hilfreich und förderlich, wenn die Leitungskraft folgende Punkte bedenkt:

• Wie hat sich der/die Mitarbeitende bisher entwickelt?
• Wie leistungsfähig ist er/sie?
• Welche Stärken und Schwächen bringt er/sie mit?
• Ist der/die Mitarbeitende ausreichend qualifiziert oder sind zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen nötig?
• Wie können Defizite konkret angegangen und Stärken ausgebaut werden?
• Welche Unterstützungsmöglichkeiten kann die Leitung oder Führungskraft bieten?

Welche Zielarten unterscheidet das Management by Objectives?

Je nach Kriterium lassen sich Ziele in verschiedene Kategorien einteilen, zum Beispiel:

• nach Planungshorizont in kurz-, mittel- und langfristige Ziele.
• nach Messbarkeit in quantitative Ziele und qualitative Ziele.
• in monetäre Ziele (z. B. Umsatz- oder Fallzahlerhöhung) und nicht-monetäre Ziele (z. B. Erhöhung der Patientenzufriedenheit).
• in Oberziele, aus denen konkrete Unterziele abgeleitet werden, um „hierarchisch höhere“ Ziele zu erreichen.
• in Erfolgsziele, z. B. Gewinn, Praxisumsatz oder -rendite.
• in Leistungsziele zur Realisierung einer bestimmten Leistung am Ende eines definierten Zeitraums (z. B. Dienstleistungsqualität).
• in Finanzziele, z. B. Liquiditätsverbesserung.
• in Sachziele, die sich auf konkretes Praxis- oder MVZ-bezogenes Handeln beziehen (z. B. Finanz- oder Leistungsziele).
• in Ergebnisziele, die z. B. als Ergebnis eines Projektabschlusses zu erreichen sind.
• in Prozessziele, die sich auf die Art und Weise der Durchführung beziehen.
• in außerökonomische, soziale und ökologische Ziele.

Zwischen den Zielen können verschiedene Zusammenhänge oder Zielbeziehungen bestehen. Sind sie komplementär, geht eine höhere Zielerreichung des einen Ziels mit einer besseren Zielerreichung des anderen einher (z. B. sinkende Praxiskosten durch effizientere Prozesse). Konkurrierende Ziele stehen in einem Zielkonflikt: Die bessere Erreichung des einen führt zur schlechteren Erreichung des anderen Ziels (z. B. verstärkte Personalentlassungen und sinkende Mitarbeiterzufriedenheit). Indifferente Ziele sind unabhängig voneinander. Die Verfolgung des einen Ziels wirkt sich nicht auf die Zielerreichung des anderen aus. Letztlich gibt es noch Ziele, die sich gegenseitig ausschließen (z. B. Personalabbau und Mitarbeitermotivation).

Wie sagt man es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?

Der Umsetzungsplan beschreibt die Leistungen, die im Laufe des Zielerreichungsprozesses zu erbringen sind. Das ist die gedankliche Vorwegnahme des Weges zum Ziel. Dazu gehört zu wissen, was eine Praxismitarbeiterin, ein Praxismitarbeiter konkret plant, um ihre/seine Ziele zu erreichen.

Dazu gehört aber auch, über das „Wenn-Dann“ zu sprechen: über das, was geschieht, wenn mit dem geplanten Vorgehen kein Erfolg eintreten will.

Ziele bieten nahezu keinen Platz zur Entfaltung, der Umsetzungsplan ist dagegen sehr offen und flexibel, denn es gibt viele Wege zum Erfolg. Der Umsetzungsplan ist dann hilfreich, wenn er beinhaltet:

Wer (ggf. mit wem?)

• macht was
• wann (ggf. ab/bis wann)
• mit welchem Ergebnis

Ein Umsetzungsplan ohne diese Zutaten ist fad und unvollständig. Reine Maßnahmen ohne Ziele sind nicht sinnvoll. Eine Zielvereinbarung macht deutlich, wohin es gehen soll. Der Umsetzungsplan beschreibt den konkreten Weg dorthin.

Führen mit Zielen: So profitieren Praxis und Personal

Zielvereinbarungen können für Praxen oder Medizinische Versorgungszentren als Managementinstrument hilfreich sein: Führen mit Zielen bedeutet, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende oder Praxisteams Absprachen über angestrebte Ziele treffen, die innerhalb einer bestimmten Periode erreicht werden sollen.

Messbare Ziele lassen sich mit variablen Vergütungskomponenten verbinden, um die Leistungsmotivation des Praxispersonals durch leistungs- und zielorientierte Entlohnung zu steigern. Oft verfügen Mitarbeitende bei der Umsetzung der Ziele über mehr Handlungsspielräume und Eigenverantwortung, was sich ebenfalls positiv auf die Motivation und die Identifikation mit den eigenen Aufgaben und Zielen auswirken kann.

Praxen und Medizinischen Versorgungszentren ermöglicht das zielorientierte Führen, Führungsaktivitäten flexibler zu steuern und durch den Flexibilitätsgewinn die Bindung des Praxispersonals zu erhöhen. Das Konzept „Führen nach Zielvereinbarungen“ (Management by Objectives) hat das Potenzial, die Leistung der Organisation insgesamt zu erhöhen.